Gemba
In Giapponese il Gemba è il luogo dove avvengono le cose. Nel linguaggio Lean indica il luogo nel quale viene svolto il lavoro e dove viene creato valore: in un'azienda manifatturiera è normalmente il reparto produttivo, ma può essere anche un ufficio, un magazzino, un cantiere o qualsiasi altro luogo nel quale si realizza concretamente un processo.
Il concetto è strettamente legato a Genchi Genbutsu, espressione utilizzata da Toyota e traducibile come “andare alla fonte per vedere con i propri occhi”. Il principio parte da un'idea semplice: i dati sono indispensabili per capire dove esiste una variazione, ma difficilmente raccontano da soli ciò che accade nel processo che l'ha generata.
Ci sono 3 elementi importanti di questa pratica:
- Andare a vedere. Il problema viene osservato insieme alle persone che lo conoscono e non semplicemente comunicato a chi lo analizza a distanza. Il beneficio è soprattutto nella qualità delle informazioni raccolte, ma anche nelle qualità delle relazioni che la leadership costruisce con i lavoratori sulla base della fiducia reciproca.
- Chiedere perché. Coinvolgere e parlare con gli operatori allo scopo di individuare le problematiche di un processo e trovare possibili soluzioni. La sequenza può partire da una domanda molto semplice: che cosa sta realmente accadendo? Subito dopo emerge un'altra domanda altrettanto importante: che cosa dovrebbe accadere?
- Rispettare le persone. Non bisogna giudicare le persone ed il loro operato, bensì trovare ed affrontare i punti deboli del processo. Il rispetto delle persone produce inoltre un vantaggio organizzativo: quando chi lavora sul processo vede che le proprie osservazioni vengono ascoltate e verificate, la conoscenza presente in reparto può entrare nel processo di miglioramento. Il Gemba diventa così anche uno strumento per sviluppare le capacità di problem solving delle persone.
Lo standard come riferimento
Per capire se qualcosa non funziona è necessario sapere come dovrebbe funzionare. Gli standard permettono di confrontare la situazione osservata con quella attesa e rendono visibili le deviazioni. Senza un riferimento condiviso, una differenza può essere scambiata per un problema oppure un problema reale può passare inosservato. Lo standard non rappresenta però necessariamente una condizione definitiva. È il riferimento dal quale partire per comprendere il processo e migliorarlo. Quando un miglioramento modifica il modo di lavorare, anche lo standard deve essere aggiornato.
In questo modo il Gemba Walk crea un collegamento tra osservazione, standardizzazione e miglioramento continuo.
La preparazione (Prima della camminata)
Il successo di un Gemba Walk si decide prima ancora di mettere piede sul campo: scegli in anticipo su cosa focalizzarti usando gli indicatori di performance (qualità, tempi di ciclo, flusso dei materiali, sicurezza). Segui la regola d'oro: Un processo, un problema, una domanda principale. Quando possibile, segui un prodotto, una famiglia di prodotti o un processo dall'inizio alla fine, tenendo sempre a mente le tre dimensioni chiave: Purpose (scopo), Process (processo) e People (persone). Avvisa il team con il dovuto anticipo, comunicando lo scopo della camminata. Chiarisci che si tratta di un momento di ascolto, supporto e collaborazione, non di un audit punitivo o di una caccia al colpevole. Questo clima di fiducia è l'unico modo per aprire un dialogo autentico.
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Le dimensioni del gruppo (Chi partecipa)
Una delle trappole più comuni è trasformare il Gemba in una riunione itinerante. Limita i partecipanti allo stretto necessario, evita di convocare tutto il management. Troppe persone generano pressione sugli operatori e distraggono dal vero obiettivo. Evita le riunioni sul campo: Se manager, responsabili e funzioni di supporto si fermano davanti a una postazione per discutere tra loro, il Gemba walk fallisce. La priorità è osservare e ascoltare, non dibattere.
Il follow-up (Dopo la camminata)
Un Gemba Walk senza azioni correttive o di miglioramento successive perde di credibilità. Definisci un piano di azione e fai sapere al team quali miglioramenti verranno implementati grazie alle osservazioni raccolte insieme.
In sintesi: Andare nel Gemba significa assumersi l'impegno di rendere le persone straordinariamente abili nel vedere e risolvere i problemi. Il ruolo del leader non è trovare le soluzioni, ma farle emergere. Significa osservare il team all'opera, smontare gli ostacoli che ne bloccano il potenziale e costruire uno spazio sicuro e protetto dove le persone possano sperimentare e crescere. E questo è ciò che noi chiamiamo "the human side of continuous improvement" (il lato umano del miglioramento continuo).
Questo movimento costante e generativo è il DNA del Lean System.
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